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描繪企業(yè)學(xué)習發(fā)展的全景圖，分析不同發(fā)展階段的關(guān)鍵特征，對于企業(yè)學(xué)習體系找到自身的發(fā)展定位以及未來(lái)的發(fā)展方向具有十分重要的意義。通過(guò)多年的領(lǐng)域研究與咨詢(xún)實(shí)踐，凱洛格發(fā)現，企業(yè)的學(xué)習與發(fā)展體系一般經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：非系統化、體系化、業(yè)務(wù)化以及戰略化。

一、非系統化發(fā)展階段

國內絕大多數企業(yè)的學(xué)習與發(fā)展體系都處于“非系統化”的發(fā)展階段，他們將培訓與學(xué)習視為一種輔助性、福利性的一項活動(dòng)，由人力資源部下屬的培訓部門(mén)提供零散的、應急式的培訓。

處于該階段的企業(yè)不關(guān)注員工能力要求以及能力差距分析，培訓需求主要來(lái)自員工對已有培訓課程資源的自主選擇。培訓課程通用性強，與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相距甚遠，且缺乏系統性。企業(yè)培訓與員工的績(jì)效、職業(yè)晉升沒(méi)有關(guān)聯(lián)，而這也往往成為了培訓部門(mén)用于解釋員工培訓積極性差的最常用理由。

培訓部門(mén)對于培訓效果的評估主要來(lái)源于員工是否覺(jué)得培訓經(jīng)歷是令人滿(mǎn)意和愉快的。這種反饋機制使得培訓活動(dòng)的組織變質(zhì)成為以取得員工滿(mǎn)意與愉快為導向，那些產(chǎn)生壓力或令員工不舒服的學(xué)習或績(jì)效提升干預往往被視為不可取。所有這一切，不但使得員工逐漸散失培訓的積極性，更使得培訓部門(mén)散失自身的權威與專(zhuān)業(yè)性，也由此失去了與業(yè)務(wù)部門(mén)間平等的伙伴關(guān)系。

二、體系化發(fā)展階段

從“非系統化”到“體系化”發(fā)展階段，最大的轉變在于企業(yè)通過(guò)員工的能力發(fā)展要求與差距分析，構筑了系統的培訓課程體系。同時(shí)企業(yè)的培訓活動(dòng)與員工的績(jì)效管理、職業(yè)生涯發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)。

處于“體系化”發(fā)展階段的企業(yè)組建了學(xué)習發(fā)展中心(LDC，Learning & Development Center)，致力于成為員工學(xué)習與發(fā)展的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)�；�于行為化描述的員工能力模型，LDC實(shí)施企業(yè)員工的能力測評與反饋，并由此作為培訓效果的評估參考以及培訓需求的重要輸入。在學(xué)習項目設計與課程傳授上，LDC積極引入多樣化的學(xué)習方式，包括電子化學(xué)習、課堂面授、企業(yè)教練、導師輔導以及行動(dòng)學(xué)習等。企業(yè)內部講師的平臺開(kāi)始構建，完成包括講師選拔、培養、使用以及激勵的體系建設。與外部合作伙伴建立了長(cháng)期的合作關(guān)系，開(kāi)始為企業(yè)提供針對性的學(xué)習服務(wù)。

國內知名的體育品牌公司——李寧(中國)公司是“體系化”發(fā)展階段的代表。自2004年組建LDC以來(lái)，李寧公司圍繞領(lǐng)導力、專(zhuān)業(yè)力和文化力三大線(xiàn)條構建了完整的員工能力地圖，包括領(lǐng)導力資質(zhì)模型、專(zhuān)業(yè)力技能清單以及企業(yè)愿景使命與價(jià)值觀(guān)等。依據能力地圖，結合雙通道的職業(yè)生涯發(fā)展，輔以多樣化的學(xué)習方式，李寧公司LDC部門(mén)為企業(yè)員工搭配設計了相應的課程地圖，提供豐富的學(xué)習發(fā)展套餐，有力的保障李寧員工在不同發(fā)展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的學(xué)習發(fā)展需求。同時(shí)，李寧公司持續推行360度測評與人才盤(pán)點(diǎn)制度，定期監測企業(yè)人才的發(fā)展狀況，構建李寧公司源源不斷的人才發(fā)展梯隊。

從“非系統化”到“體系化”，企業(yè)的學(xué)習發(fā)展體系建設前進(jìn)了一大步。然而，局限關(guān)注于個(gè)人能力的提升，缺乏對公司業(yè)務(wù)問(wèn)題以及員工績(jì)效問(wèn)題的有效干預以及難以衡量培訓對公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的收益，使得越來(lái)越多的企業(yè)選擇跨入“業(yè)務(wù)化”的發(fā)展階段。

三、業(yè)務(wù)化發(fā)展階段

在“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段，企業(yè)學(xué)習無(wú)論在理念定位還是在效用價(jià)值上，均有質(zhì)的飛躍。在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注學(xué)習與戰略的真正關(guān)聯(lián)，將“學(xué)習”視為重要的管理工具，幫助解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，提升企業(yè)的組織能力，企業(yè)的培訓與學(xué)習活動(dòng)帶來(lái)可衡量的組織收益。

在這個(gè)階段，企業(yè)的學(xué)習發(fā)展顧問(wèn)開(kāi)始轉型為績(jì)效咨詢(xún)顧問(wèn)，通過(guò)識別并分析員工的績(jì)效差距，設計相應的學(xué)習或績(jì)效干預解決方案，幫助提升企業(yè)員工績(jì)效，解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴與助手。而企業(yè)的管理人員也逐漸意識到員工發(fā)展是重要的管理職責組成，能夠運用培訓與學(xué)習解決員工績(jì)效問(wèn)題，培訓的結果能夠快速轉化為業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際行動(dòng)。

華潤集團公司是企業(yè)學(xué)習“業(yè)務(wù)化”發(fā)展階段的代表。自2003年，華潤集團引入行動(dòng)學(xué)習以來(lái)，在領(lǐng)導力提升、成本優(yōu)化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，成為了企業(yè)難題破解與組織績(jì)效改進(jìn)的利器。2005年底，華潤燃氣開(kāi)展了“兩降”(降低工程造價(jià)、降低供銷(xiāo)差)的行動(dòng)學(xué)習活動(dòng)。到06年底，增收節支共5500余萬(wàn)元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動(dòng)學(xué)習。項目小組運用因果分析網(wǎng)絡(luò )圖對企業(yè)贏(yíng)利能力進(jìn)行分析，找到了影響成本的關(guān)鍵因素。通過(guò)半年努力，行動(dòng)學(xué)習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%，遠遠超出了預期目標。

行動(dòng)學(xué)習讓華潤集團的各級管理人員看到了實(shí)實(shí)在在的組織收益，在集團內部得到快速的傳播與運用。原集團董事長(cháng)陳新華評價(jià)“行動(dòng)學(xué)習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。

四、戰略化發(fā)展階段

在“戰略化”階段，企業(yè)學(xué)習被直接用來(lái)面對未來(lái)發(fā)展的不確定性。通過(guò)學(xué)習與研討，企業(yè)高管層共同風(fēng)暴未來(lái)可能的變化并做出相應的規劃。同時(shí)，利用大量的培訓與學(xué)習，為企業(yè)未來(lái)的組織能力轉型做好準備，應對可能的變數。

GE公司在伊梅爾特執掌后，由不斷并購增長(cháng)的理念轉向“內生性增長(cháng)”，強調“創(chuàng )新”與“新業(yè)務(wù)增長(cháng)”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設計并實(shí)施了LIG(Leadership、Innovation & Growth)學(xué)習項目，旨在提升GE公司的創(chuàng )新能力，推動(dòng)各事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導人思考未來(lái)6~8年可能的業(yè)務(wù)機會(huì )并形成戰略舉措，為下任的領(lǐng)導人員播下新業(yè)務(wù)的“種子”。這種持續的面向未來(lái)的學(xué)習與研討，成就了GE公司的遠見(jiàn)卓識及源源不斷的創(chuàng )造力。

從“非系統化”到“戰略化”，企業(yè)學(xué)習逐漸發(fā)展成為公司的戰略核心，成為組織的核心競爭力。企業(yè)在規劃學(xué)習與發(fā)展體系時(shí)，可參考以上不同的發(fā)展階段，明晰當前所處階段，并設定未來(lái)的發(fā)展方向。